力士樂BOSCH-REXROTH軸向柱塞泵,REXROTH
BOSCH REXROTH不僅是世界*強(qiáng)公司，也是世界高科技企業(yè)之一，50多年來，Bosch Rexroth集團(tuán)及Bosch Rexroth公司的業(yè)務(wù)部門致力于開發(fā)型液壓傳動域高科技產(chǎn)品，其產(chǎn)品和品牌已享譽。 力士樂的產(chǎn)品是*的，因為在世界市場上，目前沒有其他的品牌能向顧客提供所有傳動與控制技術(shù)，專門化與一體化并舉。正因如此，博世-力士樂在液壓傳動、控制及移動技術(shù)等域成為了世界性的榜樣。

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力士樂（Bosch Rexroth）為工業(yè)及價格自動化、行走機(jī)械、以及可再生能源等域的客戶提供傳動、控制與移動解決方案；作為過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供高的電控、液壓、氣動以及機(jī)電一體化元件和系統(tǒng)。
Bosch Rexroth博世-力士樂氣動產(chǎn)品大量應(yīng)用在鉆修設(shè)備的氣路上，以及Caterpillar卡特匹勒與Allison艾里遜變速箱的配合中以實現(xiàn)動力的操作和控制。
以Bosch Rexroth博世-力士樂高的液壓產(chǎn)品為依托，Rexroth向鋼鐵提供連鑄、連軋等線的全套液壓系統(tǒng)和液壓元件。
Bosch Rexroth博世-力士樂在船舶和海洋鉆井平臺的液壓和氣動傳動系統(tǒng)及控制方面具有淵博的經(jīng)驗，產(chǎn)品應(yīng)用在鉆井平臺、推進(jìn)系統(tǒng)、舵機(jī)系統(tǒng)、發(fā)動機(jī)控制系統(tǒng)等等。
我司作用銷售博世力士樂 泵,閥系列產(chǎn)品,和各種歐,美,日本國家的液壓,氣動,電子元件等系列產(chǎn)品 品種齊全 交貨及時 *,周到,
早在1978年，博世力士樂就開始了在特點的業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成立了五家公司。憑借*的產(chǎn)品和豐富的應(yīng)用經(jīng)驗，博世力士樂為特點客戶提供現(xiàn)代和靈活完整的解決方案。特點在2005年已經(jīng)成為了博世力士樂的三大機(jī)構(gòu)，僅次于德國和美國。
從標(biāo)準(zhǔn)解決方案到大型工程項目，博世力士樂幾乎為所有的工業(yè)域提供。從機(jī)床、塑料機(jī)械、食品和包裝機(jī)械、冶金、汽車工業(yè)、印刷和造紙工業(yè)，到電子工業(yè)、半導(dǎo)體工業(yè)、海事工程、建筑與農(nóng)業(yè)機(jī)械、鉆探設(shè)備，博世力士樂的域在不斷延伸。得益于在工業(yè)及價格自動化的諸多域和行走機(jī)械應(yīng)用方面積累的豐富經(jīng)驗，博世力士樂總能準(zhǔn)確把握客戶對機(jī)械制造及價格建設(shè)與維護(hù)的各種需求，這就是其廣受客戶青睞的原因。
作為變速箱和液壓系統(tǒng)的制造商,傳動和控制專家力士樂為風(fēng)機(jī)制造商提供系統(tǒng)解決方案.
博世力士樂是的傳動與控制技術(shù)專家。憑借在傳動、控制以及行走機(jī)械域內(nèi)的豐富經(jīng)驗，博世力士樂為80多個國家， 50多萬家客戶提供量身的解決方案，是世界工業(yè)及價格自動化、行走機(jī)械應(yīng)用與可再生能源應(yīng)用市場上的*。
以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)（主要是銷售公司）之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個特點人：德方派來的八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解特點的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動和發(fā)揚協(xié)作與團(tuán)隊精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長57%；年全面扭虧為盈，銷售增長65%；三年實現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達(dá)到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，量化至各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至每一臺減速機(jī)；行政管理及財務(wù)部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售、人員都要有很強(qiáng)的成本意識。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價低，工藝復(fù)雜，成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。